项目管理碎碎念系列之一:干系人管理

搬运自:Walk By Two Legs

初次见到“项目干系人”这个词,我是有点蒙圈的,因为这不太符合中文平时的表达。

其实所谓“项目干系人”,英文称作“Project Stakeholder”,翻译成利益相关者,对其含义就一目了然了。再借用人们常说的一句“与你脱不了干系”,就能明白“干系人”是责任相关者,由此我们就可以引申出“项目干系人”的概念:

与项目的有关各方,其利益会受到项目正面或负面影响的任何组织或个人,以及能对项目活动或结果施加影响的任何组织或个人。简单地说,与项目有直接或间接关系的任何组织或个人,都是项目干系人。

或许有人会问了,做一个项目给别人带来正面影响我理解,负面影响从哪里来?其实拆迁项目就是典型的例子,不让所有住户都满意,项目是没法顺利进行的。

项目干系人既然如此重要,那么就需要对干系人进行管理。管理之前,首先要识别出哪些人是干系人,而且要尽早开展、尽量全面、持续进行。

下面介绍几个重要的干系人:

项目发起人。发起人最重要的作用是,给钱,给钱,给钱,说三遍。

高级管理层。如果项目是公司内部的,一般高级管理层就是项目发起人;如果是跨公司的,项目发起人委托承接项目公司的高级管理层来开展项目。

客户。客户是项目产品的使用者,既包括直接使用者,也包括间接使用者。好比一款药,病人是直接使用者,开药的医生是间接使用者。

项目经理。项目经理往往责任大于职权。没有实际权利,却要负责把项目做成功。这也是项目经理这个岗位最有价值的所在。

项目团队。包括项目管理团队和狭义的项目团队(执行团队)。

职能经理和职能部门。专业人才的掌控部门,如财务部。

卖方和合作伙伴。通过合同提供成果,是卖方;通过协议进行合作,是伙伴。

了解了主要的干系人,再来看看识别干系人的重要工具:干系人分析技术。PMBOK指南提到了三种常见的方格模型:

  • 权力/利益方格
  • 权力/影响方格
  • 影响/作用方格

还有一个凸显模型,分为干系人施加影响的能力、紧急程度和合法性三个维度。

识别出了干系人,就要产生干系人登记册。包括干系人的姓名、联系方式、要求和期望,可能对项目的影响等等。如下图所示是一个典型的干系人登记册:

干系人登记册需要在整个项目周期内不断更新。

识别出干系人,就要对干系人管理进行规划,生成干系人管理计划,将来按照这个计划进行管理。这个计划中,对干系人列出了从低到高的五种参与程度:

  • 无知型。
  • 抵触型。
  • 中立型。
  • 支持型。
  • 领导型。

有了计划,接下来就是实打实的跟关系人打交道了。通过这个过程,要把干系人实际参与项目的程度提高到项目经理期望的程度。打交道的过程中遇到了问题,要记录到问题日志当中去。这个过程中也可能出现变更请求,比如某个干系人的需求变了。

最后,就是要对干系人的参与进行全程监控。要把干系人实际参与项目的程度和
计划要求的程度进行比较形成工作绩效信息。

点睛:项目经理90%的时间都是在沟通,和谁沟通?干系人!

 

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